今天我们来看一下管理过程,以下6个关于管理过程的观点希望能帮助到您找到想要的百科知识。
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什么是管理过程？请具体地阐述一下~
管理过程就是计划、组织、领导、控制、创新等管理职能的运营经过。
管理过程也可以解释为过程策划、过程实施、过程监测（检查）和过程改进（处置）四个部分，即PDCA循环四阶段。
1 过程策划（P）· 从过程类别出发，识别组织的价值创造过程和支持过程，从中确定主要价值创造过程和关键支持过程，并明确过程输出的对象，即过程的顾客和其他相关方。· 确定过程顾客和其他相关方的要求，建立可测量的过程绩效目标（即过程质量要求）。· 基于过程要求，融合新技术和所获得的信息，进行过程设计或重新设计。2 过程实施（D）· 使过程人员熟悉过程设计，并严格遵循设计要求实施之。· 根据内外部环境、因素的变化和来自顾客、供方等的信息，在过程设计的柔性范围内对过程进行及时调整。· 根据过程监测所得到的信息，对过程进行控制，例如：应用SPC（统计过程控制）控制过程输出（产品）的关键特性，使过程稳定受控并具有足够的过程能力。· 根据过程改进的成果，实施改进后的过程。3 过程监测（C）· 过程监测包括过程实施中和实施后的监测，旨在检查过程实施是否遵循过程设计，达成过程绩效目标。· 过程监测可包括：产品设计过程中的评审、验证和确认，生产过程中的过程检验和试验，过程质量审核，为实施SPC和质量改进而进行的过程因素、过程输出抽样测量，等等。4 过程改进（A）过程改进分为两大类：“突破性改进”是对现有过程的重大变更或用全新的过程来取代现有过程（即创新）；而“渐进性改进”是对现有过程进行的持续性改进，是集腋成裘式的改进。
管理过程的含义
管理过程也叫管理职能。开山鼻祖是法约尔。法约尔将管理职能分为计划、组织、人事、领导、和控制五项，而把协调作为管理的本质。
计划（Prevoyance）
法约尔认为管理意味着展望未来，预见是管理的一个基本要素，预见的目的就是制定行动计划。
公司的计划的基础
1、公司所有的资源，即公司的人、财、物、公共关系等。 2、目前正在进行的工作的性质。 3、公司所有的活动以及预料的未来的发展趋势。
计划的特点
好的计划对企业的经营管理非常有利，一个好的计划有如下的特点： 1、统一性：每个活动不仅要有总体的计划，还要有具体的计划，不仅要有前面的计划，还要有后续的计划。 2、连续性：不仅有长期计划，还有短期计划。?灵活性：能应付意外事件的发生。
组织（To organize）
这是法约尔提出的管理的第二个要素，组织就是为企业的经营提供所必要的原料、设备、资本和人员。 组织分为物质组织和社会组织两大部分，管理中的组织是社会组织。只负责企业的部门设置，和各职位的安排以及人员的安排，有的企业，资源大体相同，但是如果它们的组织设计不同的话，其经营状况就会有很大的差异。
完成任务
在通常情况下，社会组织都应该完成下列任务： 1、注意行动计划是否经过深思熟虑地准备并坚决执行了。 2、注意社会组织与物质组织是否与企业的目标、资源与需要适合。 3、建立一元化的、有能力的与强大的领导。 4、配合行动、协调力量。 5、做出清楚、明确、准确的决策。 6、有效地配备和安排人员。每一个部门都应该由一个有能力的、积极的人来领导，每一个人都应该在他能够最好地发挥作用的职位上。 7、明确地规定职责。 8、鼓励首创精神与责任感。 9、对所做的工作给予公平而合理的报酬。 10、对过失与错误实行惩罚。 11、使大家遵守纪律。 12、注意使个人利益服从企业利益。 13、特别注意指挥的统一。 14、注意物品秩序与社会秩序。 15、进行全面控制。 16、与规章过多、官僚主义、形式主义、文牍主义等弊端作斗争。
指挥（领导）（To command）
当社会组织建立以后，就要让指挥发挥作用。通过指挥的协调，能使本单位的所有人做出最好的贡献，实现本企业的利益。 法约尔认为，担任组织中指挥工作的领导人应具备以下几点： 1、对自己的职工要有深入的了解。领导至少要做到了解他的直接部下，明白对每个人可寄予什么期望，给予多大信任。 2、淘汰没有工作能力的人。领导是整体利益的裁决者与负责者，只有整体利益迫使他及时地执行这项措施。职责已确定，领导应该灵活地、勇敢地完成这项任务。这项任务不是任何什么人都能做到的。应该使每个成员认识到淘汰工作是必要的，而且也是正确的。当然，对被淘汰的人也要给予一定的关心和帮助。 3、能够很好地协调企业与员工之间的关系。领导在上下级之间起着沟通桥梁的作用，在员工面前，他要维护企业的利益，在企业面前，他要替员工着想。 4、领导作出榜样。每个领导都有权让别人服从自己，但如果各种服从只是出自怕受惩罚，那么企业工作可能不会搞好。领导作出榜样，是使职工心悦诚服的最有效的方法之一。 5、对组织进行定期检查。在检查中要使用一览表。一览表表示企业中的等级距离，标明每个人的直接上下级，这就相当于企业的组织机构。 6、善于利用会议和报告。在会议上，领导可以先提出一个计划，然后收集参与者的意见，做出决定。这样做的效果易于被大家接受，效果好很多。 7、领导不要在工作细节上耗费精力。在工作细节上耗费大量时间是一个企业领导的严重缺点。但是，不在工作细节上耗费精力并不是说不注意细节。作为一个领导者应该事事都了解，但他又不能对什么事都去研究，都去解决。领导不应因关心小事情而忽视了重大的事情。工作组织得好，就能使领导做到这一点。 8、在职工中保持团结、积极、创新和效忠的精神。在部下的条件和能力允许的情况下，领导可以交给他们尽可能多的工作。这样领导可以发挥他们的首创精神，甚至领导要不惜以他们犯错误为代价。况且，通过领导认真对他们加以监督，这些错误产生的影响是可以限制的。
协调（To coordinate）
协调就是指企业的一切工作者要和谐地配合，以便于企业经营的顺利进行，并且有利于企业取得成功。 协调就是让事情和行动都有合适的比例，就是方法适应于目的。
举例
法约尔认为协调能使各职能机构与资源之间保持一定的比例，收入与支出保持平衡，材料与消耗成一定的比例。总之，协调就是让事情和行动都有合适的比例。 在企业内，如果协调不好，就容易造成很多问题，在一个部门内部，各分部、各科室之间，与各不同部门之间一直存在着一堵墙，互不通气，各自最关心的就是使自己的职责置于公文、命令和通告的保护之下；谁也不考虑企业整体利益，企业里没有勇于创新的精神和忘我的工作精神。 这样企业的发展就容易陷入困境，各个部位步调不一致，企业的计划就难以执行，只有它们步调都一致，各个工作才能有条不紊，有保障地进行。
特点
法约尔认为例会制度可以解决部门之间的不协调问题，这种例会的目的是根据企业工作进展情况讲明发展方向，明确各部门之间应有的协作，利用领导们出席会议的机会来解决共同关心的各种问题。例会一般不涉及制定企业的行动计划，会议要有利于领导们根据事态发展情况来完成这个计划，每次会议只涉及到一个短期内的活动，一般是一周时间，在这一周内，要保证各部门之间行动协调一致。
有效协调的组织的特征
有效协调的组织一般具有如下的特征： 1、每个部门的工作都与其他部门保持一致。企业的所有工作都有顺序进行。 2、各个部门各个分部对自己的任务都很了解，并且相互之间的协调与协作都好。 3、各部门及所属各分部的计划安排经常随情况变动而调整。 4、公开各部门领导人的会议是使工作人员保持良好状态的一种标志。
控制（To control）
法约尔认为，控制就是要证实企业的各项工作是否已经和计划相符，其目的在于指出工作中的缺点和错误，以便纠正并避免重犯。 对人可以控制、对活动也可以控制，只有控制了才能更好地保证企业任务顺利完成，避免出现偏差。 当某些控制工作显得太多、太复杂、涉及面太大，不易由部门的一般人员来承担时，就应该让一些专业人员来做，即设立专门的检查员、监督员或专门的监督机构。 从管理者的角度看，应确保企业有计划，并且执行，而且要反复地确认修正控制，保证企业社会组织的完整。由于控制适合于任何不同的工作，所以控制的方法也有很多种，有事中控制、事前控制、事后控制等。 企业中控制人员应该具有持久的专业精神，敏锐的观察力，能够观察到工作中的错误，及时地加以修正；要有决断力，当有偏差时，应该决定该怎么做。做好这项工作也是很不容易的，控制也是一门艺术。管理的五大职能并不是企业管理者个人的责任，它同企业经营的其他五大活动一样，是一种分配于领导人与整个组织成员之间的工作。
什么是管理过程？
管理过程就是对过程的管理，是达成目标的重要环节管理. 管理过程就是是使用一组实践方法、技术和工具来策划、控制和改进过程的效果、效率和适应性，包括过程策划、过程实施、过程监测（检查）和过程改进（处置）四个部分，即PDCA循环四阶段。过程的任务在于将输入转化为输出，转化的条件是资源，通常包括人、机、料、法、环及检测。增值是对过程的期望，为了获得稳定和最大化的增值，组织应当对过程进行策划，建立过程绩效测量指标和过程控制方法，并持续改进和创新。过程概念是现代组织管理最基本的概念之一，在ISO9000:2000中，将过程定义为：“一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。”
管理过程是如何进行的
管理过程是如何进行的 管理过程是如何进行的，在激烈的市场竞争中，企业要取得生存和发展，只靠方向性的战略性选择是做不到的。残酷的现实告诉我们必须做好企业的过程管理，那么管理过程是如何进行的。 管理过程是如何进行的1 管理过程就是计划、组织、领导、控制、创新等管理职能的运营经过。 管理过程也可以解释为过程策划、过程实施、过程监测（检查）和过程改进（处置）四个部分，即PDCA循环四阶段。 1、过程策划（P） 从过程类别出发，识别组织的价值创造过程和支持过程，从中确定主要价值创造过程和关键支持过程，并明确过程输出的对象，即过程的顾客和其他相关方。 确定过程顾客和其他相关方的要求，建立可测量的过程绩效目标（即过程质量要求）。 基于过程要求，融合新技术和所获得的信息，进行过程设计或重新设计。 2、过程实施（D） 使过程人员熟悉过程设计，并严格遵循设计要求实施之。 根据内外部环境、因素的变化和来自顾客、供方等的信息，在过程设计的柔性范围内对过程进行及时调整。 根据过程监测所得到的信息，对过程进行控制，例如：应用SPC（统计过程控制）控制过程输出（产品）的关键特性，使过程稳定受控并具有足够的过程能力。 根据过程改进的成果，实施改进后的过程。 3、过程监测（C） 过程监测包括过程实施中和实施后的监测，旨在检查过程实施是否遵循过程设计，达成过程绩效目标。 过程监测可包括：产品设计过程中的评审、验证和确认，生产过程中的过程检验和试验，过程质量审核，为实施SPC和质量改进而进行的过程因素、过程输出抽样测量，等等。 4、过程改进（A） 过程改进分为两大类：“突破性改进”是对现有过程的重大变更或用全新的过程来取代现有过程（即创新）；而“渐进性改进”是对现有过程进行的持续性改进，是集腋成裘式的改进。 管理过程是如何进行的2 一、全面进行质量意识的教育培训。 中小企业的生产操作人员普遍存在素质较低的现象，企业招聘的工人很多不是真正的技术“工人”，他们的脑海里根本没有“质量”的概念。 因此，要提高企业的产品质量，则首先要从提高员工的“质量意识”开始。 二、严格执行工艺规程。 产品的生产加工必须严格执行操作规程，按工艺要求生产。因为制造过程是产品形成的直接过程，产品质量的好坏直接取决于过程的有效控制，任何一个环节的疏忽都可能导致产品出现不合格。 此外，在严格按工艺要求生产的同时，还必需提高生产操作人员的操作技能，抓好生产过程的关键环节，将影响产品质量、工序能力及生产效率的因素一并管起来，建立一支能持续稳定的生产出高质量产品的生产队伍。 三、合理的设置质量控制点。 质量控制点的合理设置是产品质量得以保证的前提，因此在质量管理的过程中必须设置相应的控制环节。 例如： 原材料的进货检验、半成品的过程检验和成品的最终检验； 其次，建立“三检”制度，设置内部质量控制人员，在生产的各个关键工序建立控制点，并确定各级主管为质量第一责任人； 最后，还需设置专职或兼职的质量监督、检查人员。其中须注意的是，质控人员必须独立于生产部门，归口质管部直属企业最高领导管理，这样质量控制才能真正的起到作用。 四、建立畅通的质量信息传递渠道。 质量信息的滞后带来的是产品质量的落后，没有畅通的质量信息反馈渠道，是很难保证所生产的产品质量的。因此“信息的及时性”是解决问题的关键。 五、进行不良品的有效控制。 大部分的中小企业在处理不良产品的时候，往往忽视不良原因分析、措施制定等有效控制手段，对问题的处理仅局限性于表面的责任落实与处罚，结果是同样的问题重复出现。 因此，对问题的处理必须坚持“三不放过原则”，即：不良原因分析不清不放过；未制定纠正、预防措施不放过；责任人未受处理和教育不放过。 总之，不管是在质量控制阶段还是在全面质量管理阶段，过程控制始终发挥着不可替代的作用。 过程管理打破了原有各部门之间的界限，将相互独立的各部门紧密的联系在一起，贯穿与生产和技术的全过程（设计过程、制造过程、辅助过程和使用过程）。 真正的让企业的管理人员和操作人员明白，过程管理是确保产品质量的有效手段，进而将质量管理从事后的.处理、落实，推进到过程的控制与管理，进而发展到事前的把关和预防。 实现真正意义上的全面质量管理，最终将企业的质量管理从对产品的质量管理上升到全过程的质量管理，进而形成全系统的质量管理。 管理过程是如何进行的3 怎么样进行管理活动？ 第一步， 管理是一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导和控制协调他人的活动，带领人们既有效果又有效率的完成实现目标的全过程。 第二步， 管理的目的是为了有效的实现组织的目标。管理存在于组织中，是为实现组织目标而服务的。管理的载体是组织，管理产生于组织的集体活动，离开了组织的集体活动讨论管理没有意义。 第三步， 管理是来协调，是带领人们去实现目标，绝不是把人管住。管理活动既追求效果又追求效率。 第四步， 管理由计划，组织，领导和控制这样一系列的相互关联，连续进行的活动所构成的。 第五步， 好的管理是通过计划，组织，领导和控制这四大职能所构成的。这四大职能构成了管理的基本框架，也预示了怎样实现管理的职能。
如何控制管理过程?
管理控制的关键是纠正偏差
管理控制是在实际工作中，为达到某一预期的目的，对所需的各种资源进行正确而有效地组织、计划、协调，并相应建立起一系列正常的工作秩序和管理制度的活动。它是管理功能的组成部分，同时也表现为一个连续的过程。在这个过程中，管理人员应采取各种有效措施，以提高经济效益，实现经济发展目标。管理控制是包括人力控制、物力控制、财力控制等子系统的管理控制系统。其主要内容有：建立多层次的目标系统，在各单位，各部门间进行资源的优化配置，通过下达目标和组织检查目标的落实情况，分析问题、查明原因，并找出方法予以解决; 建设精干、高效的管理机构，采用卓有成效的管理方法。
特点
1）管理控制具有整体性：所有管理人员、组织的各个方面（人员士气与作风、工作程序、产品质量、资金成本、物料消耗、工作或学习业绩……）
2）管理控制具有动态性
3）管理控制是对人的控制并由人来执行
4）管理控制是提高员工管理能力、业务能力、自我控制能力等的重要手段
5)具有目的性，为了调整实施的偏差，提高计划的完成质量
管理的流程
导语： 管理有其科学性的一面，也就是管理工作有一定的规律性、逻辑性，我们可以通过对已知事务规律、逻辑的分析，预判、干预将要进行的事件。管理者应当遵循妥当的管理流程、特定的管理程序开展管理。省略管理的过程与步骤，都将可能造成管理工作的障碍、难以取得成效。 管理者首先要制定切实可行的 计划 ，澄清为什么做，做什么，怎么做的问题，明确目的、目标，及达成的行动步骤，遵照计划执行，留意工作的状况，如发现缺失或者偏差，采取干预。 管理者为达成工作的目的目标需要下属协助和参与，因此管理者也要和下属一起为下属制定工作计划，并给予下属妥当的 命令 ，使得部署能将目标、计划当做自己的任务，自动自发的积极推动并完成。 在下属完成工作的过程中，管理者要给予适当的关注，对照计划的进行评估、检讨、适时的纠正、干预，进行妥当 控制 。确保部署的执行与确定的计划、基准保持一致。 在计划、命令、控制的各个环节，管理者要依据公司的方针、目标、工作基准等在部门间、部署间，保持密切的 协调 。使得流程顺利展开，目标顺利达成。这些过程并非独立，而是彼此关联，相互制约。所以管理工作才会变得复杂。管理工作者如果不能切实执行管理的程序，看不清管理程序的全貌，又不注重局部应用，很可能让管理工作变得难上加难，空耗费心力，无以成效。 一、计划： 组织常常显现出混乱，部署不知道做什么，为什么做，做到什么程度，管理者也缺乏管理的参照和基准，管理者过于主观随意的开展工作，想到哪做到哪，这些都是缺乏计划的典型症状。（工作常常做不到位，是因为我们对现在了解不够，不知道当下的问题和状况，不能为未来做好准备和寻找资源，另外是对未来考虑不周，不能预料在事件进行过程中出现的问题，以至于问题出现后，不能及时处理或者提前处理，导致成效不高，计划的本质是为了目标的实现而创造条件和准备资源） 如组织工作缺乏计划性： 组织工作没有明确的方向，缺乏牵引，造成效率降低； 缺乏共同的方向，部署协同性降低，组织力变弱 工作开展无序，陷入混乱 员工不知道工作任务，人力浪费 不能有序协调，出现事项重复，造成资源浪费， 事项考虑不周，出现延误，影响工作进程 等等 计划的定义： 为达成将来之目的及目标，而设定：手段、方法、日程安排及责任人。也可以当做现在就构想未来问题的解决对策。管理者为确保当下工作的有条不紊及未来工作有序开展必须制定计划。 如何制定计划：MTP中把计划制定分为四个步骤 第一步：使目的、目标明确。（我们不是缺乏计划，而是缺乏计划前的行动——进一步明确为什么计划目的是什么、掌握事实、针对事实思考） 制定计划的第一步，首先要问自己，为什么要制定计划，要达成什么成果；也就是目的、目标要清晰明确。清晰的 目的、目标，才能发挥它的牵引作用；这就好比，我们只有知道要去到哪里；才能规划出发的路径。 现实情况中某个目的、目标中又包含若干个不同阶段，或者不同维度的目的与目标，这就要求我们既要对最终的目的目标明确，又有对分解出来的目的、目标明确。 我们要思考：现在的目的、目标是什么，最终的目的、目标是什么，阶段性的目的、目标是什么。 第二步：掌握事实； 掌握事实，也叫了解现状，就是对影响目的、目标达成的因素进行罗列。 从现实情况来看，影响事情结果的因素，无外乎人、物、时间、场地、方法、费用等方面。 可以借用鱼骨图确保信息整理的完整性 【人】人的知识、技能、态度，除了人的硬性条件需要了解外，人的软性条件心理状况也需要了解 【物】设备、机械、物料、工具、用具 【时间】周期、时限、期限、起止时间 【场地】何地、区域、范围 【资金】预算、成本 【方法】实施的方法、控制的手段 掌握事实除开方法层面，还需要一种精神，实事求是，务实求真，不畏艰难的精神，坐在办公室里，吹着空调、喝着茶水、布置任务、听取报告，这样做管理相对来说是容易的，但真的要走到实际的工作情景中，面对现场的噪音、油污，甚至高温，粉尘和伤害，去观察现象，收集信息，查找数据、寻找证据，这个是需要一种精神的，我曾亲见一个年销售收入几百亿的公司CEO，虽然已年近花甲，但仍在接近50度高温的厂房里，趴在满是油污的机器旁，查看机器的运转状态，这是一种精神，我曾听说一个财务管理人员，为了能有效控制物流车队的油耗，深入车队的日常，跟车作业数十天，只为观察货车的实际油量消耗，这中间的各种滋味不必详细赘述，但都说明一点，掌握事实，是需要一定精神的，实事求是，求真务实，不畏艰难。 第三步：针对事实思考 事实罗列之后，针对事实要充分的分析： 1.分析事实当中的现象，找出因果关系，挖掘潜在的问题（现在的没显现出来的问题） 2.分析事实的相互影响、依存关系，发现事实当中的事实，让没有发现的事实显现 3. 用归纳法对事实进行归纳，提炼出共性的原理、原则； 4. 通过原理原则在事实中的应用，推演事件的发展，预测在未来可能出现的问题 第四步：制定行动计划或者方案 1.根据事实，充分发挥成员的智慧，共同制定行动计划； 2. 对现存问题，考虑对策； 3.对未来可能发生问题，考虑预案，并做好进度的检查、监控，根据事情的发展情况，适时采取对策。 第五步：选择计划（决策） 1.考虑是否与企业伦理（使命、愿景、价值观、经营宗旨）保持一致 2.考虑计划的经济性、安全性、容易性、 3.特别考虑计划对相关人员的影响。 管理者的时间管理： 无论管理者本人亦或者部署，计划的执行都有赖于对时间的控制，管理者应该掌握时间管理的原则，提升计划工作的效率 1.事项分类，决定优先级处理工作；用有限的时间完成高价值工作。 2. 将工作内容标准化，交给他人完成。 3.授权，让部署分担。 4. 制定预定执行项目表，执行后，做确认。 5. 改进工作方法，缩短工作时间。提高时间利用率。 若管理者能确实制定清晰的工作计划，则对管理者的责任是进一步的明确，再则在计划的制定过程中，无论是管理者与上司探讨还是与部署协商，都可以促进上下级信赖关系的巩固与强化 二、命令： 无论计划如何周详，倘若没有执行，计划仍然是空想和一纸空文，没有实际成效。计划的执行有赖于妥当的命令，（此命令不同于简单的指示或强制行使某种权利），该种命令应该能带动组织整体的动能，能激发部署的意愿、提升部署的责任感、使命感；进而使部署自主、自发的开展任务执行。 利用职务赋予的权利或职场的权威让部署表层服从是较容易的事情，但要让部署真正的理解、接受，则需要涉及人的精神、感情层面，需要鼓舞人的精神和实现部署感情的认同，这不是件容易的事情，但这才是命令的根本。 命令由两个部分组织【工作分配】和【任务下达】，是指管理者的意图让部署理解和接受，并且有意愿积极去行动。 【工作分配】即将任务与人尽可能实现完美契合匹配（人职匹配、适才适所），使得人所具备的条件能符合任务执行开展的要求，并且在任务分配的时候，还要考虑这个事情对组织整体的影响，对其他人的影响，对任务接受人的影响。顾工作分配三要素为部署具体的条件、工作要求的条件、组织中的其他要素 部署具备的条件： 部署成员所具备的知识、技能（能做什么会做什么）、态度（心理准备）、个人情形（工作量） 工作要求的条件： 执行该工作需要具备的知识、技能、投入工作的态度等 组织中的其他因素： 组织现状资源准备情况，职务的相互关系、工作的分配尽量做到均衡，能让整体的动能发挥，而不是影响其他成员的积极性 工作分配的理想目标是适才适所、人职匹配 注意： 适才适所、人职匹配与职场内的和谐未必成正比，组织中只要有人的存在就会有嫉妒、不公平、等感情之类的问题出现；管理者必须承担风险，有时需牺牲局部的感受而提高组织整体的业务执行能力；为了培养新人，在将任务分配时，还必须考虑失败的风险，但从培养人，提升组织整体业务能力来讲，是必须的。还有些情况下，也必须将难度的事项分配给部署，给予其挑战的机会，促进其成长。 【任务下达】 任务下达的本意是让部署理解管理者的意图，并乐意展开行动，但现实中却常常事与愿违，任务下达无法启到应有的作用，无外乎如下状况： 不是管理者本人的意图，管理者以转述的口吻下达命令，让下属感觉在逃避责任，命令变化过快、命令不具体，难以理解，命令的内容不可以接受；感觉在强压的命令；欺骗、欺瞒、管理者本身敷衍的命令让部署对命令本身没有信心。 良好的命令应满足三个要点：管理者本人的意图、能让部署正确理解、能唤起部署的执行意愿 A 、管理者本人的意图： 命令下达前，管理者本人要对命令本身非常清晰，要用负责任的态度下达命令并展现出对命令的信心、和认真对待的态度，不应让部署感觉到你对命令的不清晰，不负责、迷惘等负面作用。 B 、让部署正确理解： 理性表述，使用部署接受的语气，依据5W1H的原则，使其对命令的目的、内容、执行地点、执行时间、合作对象、工作方法有详细的了解；重要的命令让部署复述并谈谈开展思路 C 、唤起部署的执行意愿： 在不同的情景中，使用不同的命令形式，调动员工的意愿。 1. 指令：情况特殊、紧急，必须严格管制时；管理者承担指令内容的一切责任 例如：王秘书，请帮我复印这个宣传册两份。 2. 委托：给予部署/成员若干自由裁量的余地，部署也要对指令内容承担相应的责任。 例如：请按这个格式拟定一个培训方案。 3. 征询：使对方产生强烈的意愿、培育对方、强化对方责任感管理者与部署站在同一立场上。 例如：王经理，我认为下个月应该组织一次客户答谢会，你以为如何呢。 4. 暗示：对能力强和一贯积极做事的员工，采取暗示的方式可激发其工作的意愿与提升工作能力 例如：如果我们早上能早到10分钟，提前规划一下今天的工作安排，好像工作的效率可以更高。 5. 征求：分配不能勉强的工作、超出应有职责、职务范围的工作、包含有令人不适或具有危险性的工作时，与平时状况不一样的工作时；管理者需要承担一切责任，甚至率先垂范 例如：客户等着要货，晚上谁愿意加班帮个忙赶赶工。 三、控制 命令或任务的执行，常常会出现与计划、预期的偏差，为了确保目标的达成，透过基准与实际绩效的比较、分析，找到问题、原因，采取措施。这就是控制。 组织中的控制形式很多，也很常见，通过图表记录数据或者呈现差异，对工作内容进行分析，管理者与部署之间通过短信、字条等方式沟通，明确基准的文件传阅皆是控制的方法。 一个完整的控制过程，包括三个步骤 1【观察、测试】：通过调查、观察、测试、会议、报告等形式，掌握任务执行的相关事实，此阶段需要敏感的问题意识和敏锐的观察能力 2【比较检讨、评估】：将获取的实际情况（实际业绩）与工作计划、工作要求、基准对比分析，找出差距、差异；发现问题、查找真因 3【修正、指导】：修正错误，辅导下属；采取措施排除影响目标达成，偏离基准的阻碍 控制是为了达成目标而采取的援助活动，因此不能有妨碍达成目的、目标的控制不当或控制不足。 控制不足或过度的影响： 违法规则、工作推进延迟、出现安全质量事故、工作效率下降等等 控制过度的影响：部署的自主性、积极性会减少、意见申述或提案、信息等会减少、团队工作氛围会显得压抑、形式主义、会隐藏错误、部署的依赖感会出现等 造成控制不足或过度的原因： 管理者本身信心不足、焦躁不安、工作投入程度不够、不敏感、不留意观察；心胸狭窄、格局太小、观念不正确，对部署采取高压或者放任不管的方式、计划不充分、对基准了解不够、命令不彻底、指导不足、控制用具的使用过多或过少 权利的放任与权力的限制等等都可能造成控制不足或者过度 如何获知控制的过度或者不足 通过观察部署的工作士气高低、职场的氛围沉闷与活跃、投入经营资源的平衡和浪费，工作中发生勉强、不均匀、浪费等事件，工作无法确保正确、迅速、安全、轻松、高效的完成这些时候都是控制不当造成的。 报告 是管理者借部署去掌握事实的用具，是控制的第一步；但部署的报告常常会 让管理者不满意，诸如 报告的时机滞后或者不报告 、 报告者漏掉管理者需要的信息事项 、 报告不简洁，条例不清晰，重点不聚焦 、 报告不客观，员工的主观意识过强，造成信息误判和丢失 部署报告所呈现出来的态度和行为，主要是受管理者管理态度和行为的影响： 比如上司不明缘由的斥责，容易引起部署的自我防御、虚荣心、自我辩解，可能导致部署在报告的时候，隐瞒事实或者不报告，上司没有呈现出真心听取的态度，部署的报告可能就会流于形式，因报告信息失真不能实现管理者预期目的等等，总之管理者应该谨慎对待部署报告，呈现正确的态度 管理者在接受成员报告时，首先要从认知上，报告时为了获取信息掌握事实的根本性目的；要表现出认真诚恳，用心倾听的态度、不要先入为主、不要带有感情色彩的判断、分析，轻易下结论、对于重大事故的报告，冷静倾听、先解决问题，再追求责任，及启发教育部署、肯定部署的报告行为，培养主动报告的习惯，为了让部署有一种正确的报告态度和行为，管理者需告知部署报告的逻辑与基准：比如说按结论-理由-经过-所见的顺序报告报告的内容；引导部署聚焦问题，澄清问题；区分事实与意见。 命令和报告，是管理者与部署接触的好机会，是培育部署，确立职场规范的重要时机，也是管理者与部署相互了解，建立信赖关系的重要手段。 四、协调 若按理想的情形，事前有计划，并妥当的命令，再加以有效的控制，目标应该理由当然能完成，但实质上管理者在计划、命令、控制以为，还有大量的工作在做，这种类型的工作就是协调。 协调就是管理者为了完成某一工作任务，对特定的问题或需要共通的状况，与有关人员进行联系，互相沟通、交换意见；以此确保职场关系的和谐和利益的平衡。协调不仅包括目标和现状的拥有，还包含问题意识的启发与职务意识的强化、士气的激励等。 通过协调，使组织的经营富有弹性及机动性。 并非要等到有了结果或问题产生以后才去进行协调，而是要致力于使问题不致产生，事先于适当时机对适当对象来进行协调。为此，除了对部属明示方针及构想，以求现状共有之外，尚须对职场的问题等，平时就充分交换意见。 计划之前协调，可确保各项计划的有序衔接，保障有序开展，不至于形成混乱；计划之前通过对实际情况的摸底，可以让制定的计划更符合实际，提升计划的可执行性；通过共通计划，可以在计划的理解和执行上得到相关者的支持；弥补计划制定的不足之处。在执行计划的时候进行协调，可促进对计划的理解，保障按计划执行，不误解、不偏离，及时纠正；可促进部署之间协同。 协调的目的： 整理各方不同的认识，形成共识的基础； 相关人员对目标、现状、工作职责、责任等进行沟通确认； 确保相关人员在心理上有预先的准备，不至于引发不满和矛盾； 确保对管理对象、经营资源的整合，不浪费； 确保工作的开展方向一致。 内部协调必须要顾及上级、部署、同级各方需感受、利益； 向上协调：能进一步得到上司的指示、得到最终决策信息，可以得到上级资源上的支持和方法上的指导，接受上司的命令，向上司汇报和提供相关信息，这些都是涉及达成目标，呈达行动意愿、表明工作意图，是协调的绝佳机会。 向下协调：与部署达成共识，获得部署的支持、可以对部署进行工作的指导；可以增加部署对工作的重视程度 与其他部门协调：促成理解，形成一致，确保利益平衡和关系融洽 协调的途径：按组织流程、组织命令的层级，原则上对等协调，内部协调先与外部协调，事前协调 协调的方法： 协调常常采用【对话】或【会议】的方式进行；协调的效果取决于说的恰当、说的清楚；听的完整、理解正确。 协调的种类： 强制： 一方所言、所想皆看做正确，另一方则顺从。如此一来，一方满意，另一方可能大不满意。 妥协： 双方互让，或许会有些许不满，但达到和解。双方各满意一部分。 整合： 双方同意采用两者都满意的第三方案，以双方更高层次（双方所在组织系统的最高层次）的目标看待两者的各自的目标，向更高目标看齐（牺牲短期、局部成全长期整体利益）以达到满意。
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